1999年，維珍移動(Virgin Mobile)公司成立，成為英國第一家移動虛擬運營商。截至目前，全球共有超過1100家虛擬運營商，大部分集中在歐美國家，其中不乏成功和失敗的企業(yè)，綜合他們的運營經(jīng)驗不難看出，充分利用公司本身在品牌、渠道和創(chuàng)新方面優(yōu)勢，並基於自身特點，走出一條差異化、細(xì)分化的道路尤為關(guān)鍵。

　　充分發(fā)揮自身品牌優(yōu)勢

　　以英國維珍移動為例，維珍原本就是英國著名品牌之一，業(yè)務(wù)涉及航空、服裝、軟性飲料、電腦遊戲、金融服務(wù)、唱片等各個領(lǐng)域。在許多英國消費者的眼裏，維珍本身代表的就是一種追求自由，體驗創(chuàng)新和樂趣，享受價值的品牌象徵。維珍移動總裁柯麥克曾表示，維珍移動的促銷是以非?！岸喝ぁ钡姆绞竭M(jìn)行，並會以客戶為中心，目的將在於把“一種新的生活方式”概念帶給年輕客戶。

　　據(jù)悉，維珍移動曾和MTV網(wǎng)路(Music Television，全球主流音樂電視網(wǎng))簽訂了內(nèi)容和市場推廣協(xié)議，MTV網(wǎng)路向維珍移動的用戶提供音樂、遊戲、綜藝節(jié)目等娛樂內(nèi)容。

　　依靠原有渠道制勝

　　樂購(Tesco)作為英國零售業(yè)巨頭，于2003年與英國移動運營商O2合作成立樂購移動(Tesco Mobile)，截至目前，相關(guān)數(shù)據(jù)顯示樂購移動的用戶已經(jīng)超過350萬。

　　樂購移動的成功離不開它原本具有的廣泛渠道網(wǎng)點和豐富客戶資源。據(jù)悉早在2012年底，樂購在英國就已經(jīng)擁有了超過2900個零售點，其中包含大型超市、連鎖店和便利店等多種零售網(wǎng)點。樂購移動依託于樂購的這些廣泛網(wǎng)點，以手機(jī)商店、店內(nèi)專櫃、網(wǎng)上商店和呼叫中心等多種形式銷售電信業(yè)務(wù)。

　　此外為了增強(qiáng)用戶的忠誠度，樂購移動業(yè)務(wù)也充分與樂購的零售業(yè)務(wù)進(jìn)行了結(jié)合，例如用戶在零售和電信業(yè)務(wù)的消費積分可以換取各種便利和有價值的客戶獎勵。

　　業(yè)務(wù)上不斷創(chuàng)新

　　美國移動虛擬運營商Ting，在2011年10月份開始試運作之時，就推出了開創(chuàng)性的多終端共用流量的資費計劃，此外，Ting還允許用戶對資費進(jìn)行個性化定制，自主選擇每月訂購的語音通話時長、短信數(shù)量以及數(shù)據(jù)流量。之後，Ting又率先推出了幾款使用美國電信運營商Sprint公司LTE網(wǎng)路的智慧手機(jī)，使之成為美國第一個提供LTE服務(wù)的移動虛擬網(wǎng)路運營商。正是Ting不斷在業(yè)務(wù)服務(wù)上進(jìn)行創(chuàng)新，使其在美國電信行業(yè)佔有相當(dāng)重要的地位。

　　知己知彼

　　定位差異化細(xì)分市場

　　對此我們可以以美國一家失敗的虛擬運營商案例作為警示。Mobile ESPN成立於2005年11月25日，其母公司為迪斯尼公司，使用運營商Sprint的基礎(chǔ)網(wǎng)路。ESPN是美國著名的體育電視網(wǎng)，因此ESPN Mobile將用戶群體定位為一群有高支付能力的體育迷。但是在2006年12月，Mobile ESPN卻停止了移動虛擬運營商服務(wù)。失敗的根本原因在於ESPN對用戶錯誤的定位，單方面認(rèn)為用戶喜愛他們的體育節(jié)目內(nèi)容，也必將青睞他們提供的無線服務(wù)。但事實上，Mobile ESPN的潛在客戶早已通過其他運營商享受到類似的服務(wù)內(nèi)容。