近年來，衛(wèi)浴行業(yè)受房地産調(diào)控政策的影響，經(jīng)歷了一系列調(diào)整。行業(yè)內(nèi)許多企業(yè)不得不轉(zhuǎn)型，應(yīng)對新的環(huán)境，尋找新的風(fēng)口；但也有企業(yè)從中看到了發(fā)展的機(jī)會。

　　美國科勒廚衛(wèi)集團(tuán)全球總裁阮家明在近日接受澎湃新聞（www.thepaper.cn）專訪時，就談到了房地産調(diào)控政策帶來的歷史機(jī)遇，以及科勒公司為什麼至今沒有上市打算等問題。

　　中國房地産政策調(diào)控提供了機(jī)遇

　　儘管科勒以投資建廠方式進(jìn)入中國的時間僅20餘年，但其産品出口到中國的歷史可以追溯到20世紀(jì)30年代。

　　早在上世紀(jì)30年代，中國就開始進(jìn)口科勒的産品，當(dāng)年上海的錦江飯店、大光明電影院等場所使用的就是該品牌潔具。很長一段時間內(nèi)，科勒在中國的銷售都是通過進(jìn)口渠道。直到1995年，科勒才在廣東佛山開始生産活動。

　　阮家明介紹，由於中國上世紀(jì)90年代前沒有商品房的概念，因此科勒在中國只能供貨五星級酒店，但隨著上世紀(jì)90年代中國的房地産改革興起，人們有了商品房的概念，精裝修的概念也逐漸形成。20年過去後，目前，科勒産品供應(yīng)普通住宅的比例已經(jīng)超過酒店。

　　因此，阮家明認(rèn)為，中國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展和房地産改革為科勒提供了“一個很難得的機(jī)會”。

　　但在房地産調(diào)控政策出臺後，許多衛(wèi)浴企業(yè)便開始感受到壓力。當(dāng)被問及科勒是否也受到政策影響時，阮家明卻表態(tài)：“這對科勒沒有造成影響，它恰好是歷史提供的機(jī)會?！?/p>

　　阮家明認(rèn)為，科勒前20年主要為新房供貨，之後就做裝修房。他表示，這是成熟市場的標(biāo)誌，在美國、中國香港等市場，80%至90%的業(yè)務(wù)都不是來自新房。在中國內(nèi)地市場，科勒的新房裝修業(yè)務(wù)增幅放緩，簡單換龍頭、馬桶的“微裝”增長速度加快。

　　阮家明介紹，中國作為科勒在美國之外的最大市場，目前還保持每年兩位數(shù)的增長。他在此前接受採訪時還表示，科勒計劃在2020年之前，在中國二三線城市的市場份額能達(dá)到10%。

　　明確定位中産

　　科勒是享受到中國改革開放紅利的外資企業(yè)之一。

　　阮家明介紹，在改革開放前後，時任科勒公司總裁荷拔·科勒（Herbert Kohler, Jr.）就萌生了在中國建廠的想法。早在1977年，荷拔·科勒就跟隨一個美國訪問團(tuán)到訪過中國，並且對中國印象深刻，覺得很有前途，於是一直希望能在中國找到項目。

　　不過，一直到1995年，科勒才在廣東佛山以合資的方式開設(shè)了中國內(nèi)地的第一家工廠，並把1996年生産出第一件陶瓷産品，作為標(biāo)誌著科勒正式進(jìn)入中國的里程碑事件。

　　阮家明承認(rèn)，科勒“運(yùn)氣很好”，正好遇上了1996年之後中國飛速發(fā)展的20年。但他表示，科勒當(dāng)年決定在中國生産，並非因為勞工成本便宜，而是在所供應(yīng)的市場生産反應(yīng)會更快、價格更有競爭力、供貨也更及時。

　　此後，科勒于1999年在上海設(shè)立中國總部，2002年又在上海成立科勒（中國）投資有限公司作為亞太區(qū)總部。

　　科勒也很清楚自己的定位。“我們一直認(rèn)為中産階層是我們最重要的一塊?！比罴颐鞅硎?，所以科勒現(xiàn)在不分一線、二線城市，零售都以服務(wù)中産階層為主，根據(jù)消費(fèi)者的需求不同來順應(yīng)每個市場的結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整。目前，面對個人客戶的訂單數(shù)已經(jīng)佔(zhàn)據(jù)科勒中國總訂單數(shù)的60%以上，超過零售以外與酒店、開發(fā)商以及設(shè)計師的合作。

　　“堅持不上市”

　　美國《福布斯》數(shù)據(jù)顯示，1873年成立的科勒公司在全球雇傭員工3萬人，並在截至2015年底的財年中營收60億美元，目前在“美國非上市公司中”排名第61位。作為一家老牌製造業(yè)企業(yè)，科勒雖然一直聘請職業(yè)經(jīng)理人參與公司的經(jīng)營管理，但它始終保持家族企業(yè)的傳統(tǒng)，堅持不上市。

　　對此，阮家明直言：“上市沒有好處。在公司運(yùn)營資本足夠的情況下，科勒目前每年將利潤的90%投入到研發(fā)、運(yùn)營中，而一旦上市，會花太多精力去應(yīng)付分析員、股票市場，這是我們不願意看到的。不上市可以做更長遠(yuǎn)的決定，以經(jīng)營公司為主，而不是給投資者看到短時的成績。”

　　阮家明介紹，每年投入到企業(yè)運(yùn)營的90%利潤包括了工廠運(yùn)作、人才培訓(xùn)等所需經(jīng)費(fèi)。與一些上市企業(yè)不同的是，科勒更注重內(nèi)部人才的培養(yǎng)和選拔。阮家明稱，科勒有一個75%的目標(biāo)，即75%人才從內(nèi)部提拔。其員工在企業(yè)內(nèi)部任職的時間比一般企業(yè)長，在美國基本上員工任職時間一般在25年，現(xiàn)在在中國超過10年的員工也很多，這在上市企業(yè)中越來越少見。

　　“品牌的建設(shè)不是一兩年，要長期做?！币呀?jīng)供職于科勒20年的阮家明表示，“科勒在中國20年的成績還行，但還是剛剛起步，不能自滿。百年企業(yè)不多，很多企業(yè)就被淘汰了，永遠(yuǎn)都要有危機(jī)感，每天還是要創(chuàng)新，保持這種心態(tài)才能持久，才能一直創(chuàng)新下去，停下來就消費(fèi)者就不想買你的東西?！?/p>