樂視：被夢想腐蝕的競爭力

　　來源：FT中文網(wǎng)

　　“你覺得賈躍亭是不是有點像蔡成功？”一位樂視高管被問及。這個問題結(jié)合了最熱電視劇《人民的名義》，最熱的財經(jīng)題材“樂視易到兌付危機”，蔡成功是《人民的名義》裏一個債務(wù)纏身的企業(yè)家。

　　這位高管愣住了。似乎意識到類比老闆的蔡是很火的人物，但近期始終忙於處理各種應急事件的他一時無法應答。了解背景後，他顯得非常驚訝。短短一年前，提問者還興致勃勃地打聽：樂視能否成為下一個BAT？接近千億市值的樂視股票還有沒有向上的空間？這個落差讓他多少有些失落。

　　嚴格意義上講，上述類比並不合理。蔡是一貧如洗的失敗者，賈曾經(jīng)是享譽全國的創(chuàng)新領(lǐng)袖；蔡是權(quán)力政治的犧牲品，賈被更多的人認為是善於維護政府關(guān)係的高手。況且樂視和賈躍亭都沒有到山窮水盡的地步。不過，更多樂視人已經(jīng)開始感受到耳邊輿論的寒意，賈躍亭的偶像光環(huán)正在暗淡。

　　樂視，走到了十字路口。但，賈躍亭看到的情形並非如此。

　　在他的朋友圈裏，不乏鐵桿擁躉的力挺，也不乏行業(yè)大佬的鼓勵，更不用説是新搭檔孫宏斌的豪邁支援。剛剛過去的2017年初的CES展覽上，拉斯維加斯的咖啡館裏，很多中國展商都在討論樂視汽車。一位網(wǎng)際網(wǎng)路資深媒體人對著很多同行義正言辭地表示：我看好賈躍亭，他的能力在網(wǎng)際網(wǎng)路圈裏可能僅次於馬雲(yún)。

　　但客觀事實是，融創(chuàng)投資樂視之後，股價一直在漲，樂視卻一直在跌，審批資源紅利、資本市場紅利、産業(yè)投資紅利最好的時期正在遠去，樂視今天的處境更多是經(jīng)營本身的問題。這是賈躍亭無論圈再多的地、獲得再多的牌照，也繞不過去的，業(yè)績無論何時都是資本市場的人間正道。

　　而“天使”孫宏斌的角色正在微妙起來，剛剛辟謠他和聯(lián)想係擬定11億美金投資樂視汽車之後，很多人認為他在耐心等待利空出盡，讓自己獲得更大的籌碼，一次性掌控樂視，一箭雙雕地完成收穫樂視土地儲備和創(chuàng)新業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型兩個戰(zhàn)略目的。孫能否在樂視跌無可跌的時候改旗易幟、絕地反擊？這不是陰謀論，這是一個有趣的推理。

　　在筆者2016年6月發(fā)佈的《樂視生態(tài)的七大戰(zhàn)略性風險》的時候，我很多看法還是風險提示，但今天幾乎都是已經(jīng)發(fā)生的事實，由此，樂視現(xiàn)在面臨挑戰(zhàn)的本質(zhì)已經(jīng)不是對“新農(nóng)村”憧憬的“生態(tài)戰(zhàn)略”是否合理的問題，而是“種地”和“打糧食”實打?qū)嵉膭趧訂栴}。用賈躍亭4月20日的公開信的話是“2017年向全面規(guī)?；n刺”。

　　本文，通過周掌櫃戰(zhàn)略思想諮詢團隊的多位合夥人對樂視在職離職高管的訪談，以及樂視産業(yè)鏈相關(guān)人士的研討，力求從更多維度解析賈躍亭和樂視戰(zhàn)略，和讀者一起重溫“用戶中心”“價值創(chuàng)造”的商業(yè)本質(zhì)，以樂視得失為鑒審視可以更加美好的自己。同時，我們祝福樂視謙卑地再次崛起。

　　樂視的本質(zhì)

　　看樂視公司，應該説大部分人已經(jīng)由不理解到不信任。

　　樂視提供了大量抽象的資訊描述自己的戰(zhàn)略和商業(yè)模式，造了很多類似“化反”（化學反應的簡稱）的新詞，短時間內(nèi)大開大闔，確實打亂了公眾的常識和預期。討論樂視，透過現(xiàn)象看本質(zhì)和常識顯得尤其重要。下面是幾個全新的角度。

　　宏觀地看：樂視生態(tài)戰(zhàn)略的出發(fā)點和初始設(shè)計都是不錯的，邏輯是合理清晰的，但是生態(tài)商業(yè)模式由於缺乏精細化管理正在偏離提升競爭力初衷，走向“偽生態(tài)”的怪圈，偏離價值共用，增加了蛻變?yōu)樘桌ぞ叩娘L險。

　　現(xiàn)有戰(zhàn)略路徑梳理：第一步，用實業(yè)概念從資本市場融資，從政府獲得土地；第二步，通過轉(zhuǎn)讓土地或金融化獲利，反哺部分現(xiàn)金給實業(yè)打價格戰(zhàn)獲取更高市場份額，以獲得更高估值和更多土地，第三步，更多現(xiàn)金通過投資通道讓金融和土地收益全球化購買境外廉價資産，完成國際化，即産業(yè)轉(zhuǎn)移。（可見：融創(chuàng)對樂視的最大支援實際是土地變現(xiàn)。）

　　這種生態(tài)模式雖然還在商業(yè)的範圍內(nèi)佈局，但是遠離生態(tài)價值創(chuàng)造初衷，樂視即使不違法，這種運作並不應該值得複製和鼓勵。

　　一位業(yè)內(nèi)分析師對此的總結(jié)是，樂視的真正模式是：遠離價值創(chuàng)造的資本運作；遠離團隊合作的梟雄割據(jù)；缺少強勢文化基因的國際化；缺少風險意識的多元化擴張。

　　更有投行的高管做了這樣的比喻：樂視的商業(yè)模式已經(jīng)從生態(tài)模式變異為一種“德州撲克”模式。在德州撲克裏，手裏只有兩張牌，臺上5張牌，第一次打開3張，以後每打開1張加注一次，每個參與者不是根據(jù)自己的牌做決策，而是把自己牌和臺面上的牌結(jié)合在一起來判斷到底是不是大牌。

　　這樣來看，德州撲克思維根本不在乎自己手裏有什麼牌，而在乎的是新開牌面的可能性，這也被認為可以體現(xiàn)出賭博不確定性的真正魅力。另外，賭博的本質(zhì)是對抗性零和博弈的非理性概率推理，但是，如果不是基於好牌的豪賭ALL IN（押注全部籌碼），這已經(jīng)超越了賭博對不確定性的娛樂，而是一種典型的賭徒行為，輸?shù)母怕蕵O大。

　　德州撲克還有一個規(guī)律，即使你前99次都贏，第100次輸?shù)袅?，也是血本無歸。放到上市公司身上，在市場好的時候，每次上市公司的“豪賭”都有背後的基金或者散戶買單的，但是2016年開始資本市場發(fā)生的監(jiān)管風暴已經(jīng)讓市場風格産生逆轉(zhuǎn)，客觀上，沒有人為“豪賭”買單了，手裏握著牌的大小至關(guān)重要。而這個時候輸一次，可能就會一切歸零，沒有大牌就不應該不斷豪賭。

　　這個比喻非常形象。

　　還有另外一個對比分析的角度：樂視和小米對戰(zhàn)略制高點的比較分析，我們也會有很多有價值的發(fā)現(xiàn)，如圖1：

　　商業(yè)權(quán)力制高點：樂視生態(tài)一直以來的挑戰(zhàn)就是既沒有生態(tài)的主導權(quán)，同時對於需求的把握能力沒有深化。樂視在生態(tài)把控方面沒有明顯戰(zhàn)略制高點。而小米的生態(tài)鏈對於産品的把握還是非常聚焦的，主要就是産品設(shè)計和市場定位，這明顯比樂視對行業(yè)的把握要簡單，鏈條短。

　　商業(yè)價值制高點：樂視圍繞用戶運營為核心設(shè)計的生態(tài)戰(zhàn)略，實際上用戶的數(shù)量和品質(zhì)乃至穩(wěn)定性沒有提升。這決定了樂視生態(tài)的屬性並不是用戶為中心，更傾向於“資本運作”和“品牌傳播”為中心。小米的生態(tài)系統(tǒng)裏面，手機、生態(tài)鏈産品和米家，形成的是一個業(yè)務(wù)的閉環(huán)，而樂視的生態(tài)在戰(zhàn)略制高點設(shè)計上其實是圍繞“資本市場”而非客戶的。

　　商業(yè)潛力制高點：在樂視産品沒有為公司賦能的前提下，樂視“梟雄管理”難題導致人才缺少賦能，而另一方面從地方政府土地獲取以及資本運作賦能更明顯。小米的商業(yè)潛力主要體現(xiàn)在電商渠道的持續(xù)壯大和用戶的大量增長，而樂視更多體現(xiàn)在對商業(yè)機會的獲取上，説到底還是一個“新農(nóng)村建設(shè)”的口號制高點，而不是“種地”的專業(yè)制高點。

　　基於這個對比，我們發(fā)現(xiàn)兩個生態(tài)型公司，都擅長資本運作，筆者概括為“金融批發(fā)”商業(yè)模式——將通過融資獲得的低廉的資本通過産業(yè)投資或者生態(tài)鏈投資釋放出去。但小米圍繞的是電商流量和線下流量做的産品變現(xiàn)，看起來複雜和微利，但相對比較清晰。樂視的做法是通過産業(yè)的大格局整合，力求建立全方面協(xié)同，把資本市場廉價資金投資放大、併入母公司再放大、再投資。

　　小米的“金融批發(fā)”只做了一次價值變現(xiàn)就開始做用戶運營了，而樂視持續(xù)的在資本市場上做“金融批發(fā)”，樂視拿到的大部分錢都是資本市場的套利資金，而非産業(yè)投資資金。據(jù)騰訊科技獨家報道，樂視易到的14億貸款並非由銀行提供，而是由一家第三方平臺中泰創(chuàng)展提供貸款，樂視只是借南京銀行的通道以樂視大廈作為抵押。這樣典型的過橋短期資金運作，風險是顯而易見的。

　　另外一位國有商業(yè)銀行的高層透露：賈躍亭這樣做的難言之隱在於，網(wǎng)際網(wǎng)路生意沒有抵押物金融融資，所以只有依賴於資本運作講故事，只有通過樂視汽車這樣産業(yè)投資的切換獲得土地，再間接拿土地融資。他也是一直得到了産業(yè)擴張撬動市值和土地的甜頭，樂此不疲。

　　所以，其實樂視一直缺錢，因為消耗的是現(xiàn)金，獲得的是牌照或者土地。樂視一直缺少一般抵押物，生産型土地用來變現(xiàn)需要一定週期，賈躍亭的股權(quán)抵押據(jù)説已經(jīng)達到90%，由此，整個樂視公司在賈躍亭的算盤裏的“健康運營”實際上只是資産膨脹和現(xiàn)金流的枯竭，因此，再好的戰(zhàn)略和人才在這樣的資本運作模型上也是巧婦難為無米之炊。

　　另一個側(cè)面，賈躍亭這幾年受到的讚譽著實不少，一位大型央企神華集團的負責人對賈躍亭評價很高：“我們?nèi)芬晠⒂^過，深感這家有極強奮鬥精神和公司是可能大成的，像賈躍亭這樣有大夢想的企業(yè)家並不多”。

　　但其實人們更多看到的是樂視描述出來的世界，真實的世界裏——賈躍亭和普遍意義的晉商完全不同，他幾乎利用了資本市場和産業(yè)政策的所有縫隙，找到了一條高端、大格局並且很難被挑戰(zhàn)的“資本運作模式”。如果沒有股災，如果沒有金融反腐，如果沒有資本市場風格切換，甚至沒有外幣管制，沒有一系列利空的疊加，確實很難找出這個模式太多的漏洞和風險。他確實可能因為大手筆而成功。

　　可命運就像拿第100次的德州撲克一樣，大邏輯上，樂視模式輸一次可能就會出現(xiàn)系統(tǒng)性風險。理性審視，樂視的無畏其實來自於恐懼。

　　賈躍亭的領(lǐng)導力

　　“一般人承受這麼大的壓力，可能早就崩潰了，但賈躍亭並沒有，這是很多人佩服他的地方“。一位樂視離職高管的感慨， “賈躍亭現(xiàn)在挺可憐的，不是因為處境，而是因為他已經(jīng)很難聽到真話”，可能這是他離職的原因。

　　賈躍亭身邊曾經(jīng)人才濟濟，不僅包括羅蘭貝格空降的維族諮詢精英阿木，曾經(jīng)也包括剛剛離職的樂視汽車的上海區(qū)委書記，美國的矽谷還有好幾百號從各大知名公司挖來的外籍員工，甚至還有從全國政協(xié)、國家部委的領(lǐng)導，還有BAT空降的高管，用門客三千，梟雄如雲(yún)來形容樂視曾經(jīng)的豪華團隊一點不為過。

　　現(xiàn)在回顧起來，這些人有一個共同的特點，都是具備極強的建功立業(yè)的進取心，同時他們的出身多少帶有了某種特定的局限，而樂視所展現(xiàn)的正是一個沒有邊界的偉大夢想，一個突破一切常規(guī)的顛覆式創(chuàng)新。他們一方面很珍惜有賈躍亭這樣的勇敢者前面衝鋒給自己開路，一方面也抱著士為知己者死的態(tài)度小心衡量著關(guān)乎自己的風險預期。實際上很多人的夢想情節(jié)比賈躍亭脆弱很多，“一部分仍在奮戰(zhàn)的人有可能是在權(quán)衡手裏期權(quán)的行權(quán)時間?！庇腥饲那牡恼h。

　　“但公司內(nèi)部大部分人還是以打雞血的慣性在工作和討論的，似乎除了這種習慣並沒有一種更合適的方式可以代替。而且老賈似乎現(xiàn)在依然希望維持之前的狂熱狀態(tài)?！?/p>

　　但知情人透露：2016年下半年開始，實際上賈躍亭鐵桿支援者的態(tài)度已經(jīng)發(fā)生了驚人的逆轉(zhuǎn)，在樂視內(nèi)部對賈的無條件狂熱和信任也在削弱。一個很小的細節(jié)非常説明問題：一部分樂視員工的朋友圈轉(zhuǎn)發(fā)開始偷偷的變成只對樂視自己人開放，通過分組遮罩了對外發(fā)佈的許可權(quán)，也就是説，打氣的微信只有賈躍亭和公司內(nèi)部人能看到。極端點看，賈躍亭的朋友圈可能依然還都是公司同事有意無意製造的“同仇敵愾”，但是樂視這種激情文化對外的釋放已經(jīng)被隔離。

　　一個正常人很難長期被打雞血不匹配，很難看著公司門口時不時討債的人信心不受影響，每個人內(nèi)心深處都有失敗的恐懼，以及害怕和樂視成為相互背書的關(guān)係，由此，激情只剩下“政治正確”的意義，但由於賈躍亭沒有低頭反省，沒有人會喊出“皇帝的新衣”。

　　賈躍亭到底是一個什麼樣的人？帶著這個追問，我們從多維度角色分析模型進一步分析賈躍亭的性格特質(zhì)，如圖2：所示：

　　管理者角色：賈躍亭把自己定位於推動顛覆式創(chuàng)新的管理者，他大膽突破體制甚至監(jiān)管瓶頸，勇氣可嘉，但是對於組織和戰(zhàn)略管理顯得過於粗糙和理想化。造夢和梟雄是這個角色的關(guān)鍵詞，賈躍亭在最牛的人和最大的夢想上投入了很多時間，這一點值得認可和尊重。不過現(xiàn)實是，梟雄管理是全世界範圍內(nèi)的管理難題，夢想捆綁的股份方式，其實讓樂視的組織形成了一種缺少流動性的閉環(huán)。賈躍亭早期似乎沒有認識到“梟雄”的管理要求組織能力的提升，需要耗費企業(yè)家資源，並且高度不可控。（從“梟雄”離職的衝擊可以看到這個戰(zhàn)略思維的弊端）

　　超級富豪角色：賈躍亭的戰(zhàn)略思想中對於獲取土地不動産以及資本運作有著濃厚興趣，本質(zhì)上遠離網(wǎng)際網(wǎng)路式價值創(chuàng)造。實際上，從樂視掌控的總體財富上看，應該大大超越媒體的預期。就像傳言中孫宏斌透露的一個數(shù)字“融創(chuàng)在莫幹山只拿到1000畝地，而賈躍亭造汽車的故事拿到1萬畝”。據(jù)媒體不完全統(tǒng)計，近年來樂視直接拿地規(guī)模達到8300畝，如果加上與地方政府協(xié)商中的建設(shè)用地，不少於25000畝。從這個角度上看，賈躍亭並非業(yè)務(wù)導向，但極具野心。

　　商業(yè)領(lǐng)袖：賈躍亭樂於通過影響力的放大轉(zhuǎn)換成個人品牌和財富。他認為影響力會為自己和企業(yè)帶來更強的安全感。這一點是賈躍亭一個非常明顯特徵，也許和一路打拼過來與政府相關(guān)部門打交道的經(jīng)驗有關(guān)。一位他身邊的人透露：賈躍亭對和國家領(lǐng)導人的合影，以及對於高層論壇與馬化騰、馬雲(yún)、李彥宏同臺的出場方式和報道圖片都會給予指示。

　　“賭徒”角色：如果排除這個詞的負面色彩的話，還是能很好解釋每次賈躍亭都在ALL IN全部投入的心態(tài)，他不甘於平庸追求影響力和財富的動機上擁有明顯賭徒心態(tài)，加杠桿，不滿足，渴望大成。從樂視發(fā)展歷史來分析，在SP的時代，為了衝擊上市，賈躍亭大膽的通過同業(yè)合作做收入豪賭IPO。在創(chuàng)業(yè)板狂飆時代，賈躍亭不斷通過資本運作拉升市值。他的基因就是在溫暖肥沃的土壤裏，把一切資源的養(yǎng)分吸收到極致。

　　以上這些角色和思維特質(zhì)放在任何一個企業(yè)家身上都不算貶義，從中國老百姓的角度看

　　，這也是一種獨特的人格魅力，但如果拿著放大鏡來考證確實會發(fā)現(xiàn)一些問題。

　　溯源到這種魅力的源頭，晉商的歷史和文化中似乎也可以找到賈躍亭的影子。晉商的貿(mào)易類別一直很單一，一是商業(yè)，如煙酒糖茶綢緞布匹皮毛等日常生活用品和畜産品；二是金融業(yè)，如票號、錢莊、當鋪等。簡單説，晉商的商業(yè)傳統(tǒng)是靠貿(mào)易和金融“雙輪驅(qū)動”。

　　但是賈躍亭這位現(xiàn)代晉商面臨的商業(yè)情況完全不一樣，他做的是“消費電子”和網(wǎng)際網(wǎng)路，都是需要精細化運營的行業(yè)，特別是消費電子。消費電子的業(yè)務(wù)是“前置成本”，需要冒著巨大的風險研發(fā)和推廣，靠規(guī)?；木毣\營獲得長期穩(wěn)定現(xiàn)金流，這個行業(yè)近100年的巨頭包括日本的松下、新力，韓國的三星，甚至中國的美的、海爾，都是一點點靠規(guī)模賺的辛苦錢，但他們共同的競爭力特質(zhì)是品牌的拉升能力，保證在微利的情況下大現(xiàn)金流活下來。

　　至於海爾、格力、美的等公司介入地産業(yè)務(wù)，那是在主業(yè)獲得了規(guī)模優(yōu)勢和完成産業(yè)鏈佈局之後，用現(xiàn)金流實力做的實實在在的副業(yè)，而且這些公司有一個樂視沒有的戰(zhàn)略性資源——就是地方政府和銀行的支援，也就是“玩的再大有人兜底”。純市場競爭的角度，消費電子巨頭最壞的戰(zhàn)略處境是價格戰(zhàn)抽血，網(wǎng)際網(wǎng)路巨頭最壞戰(zhàn)略處境是新增用戶下降和用戶粘性下降。也就是説，賈躍亭對歷史和現(xiàn)實的顛覆，從戰(zhàn)略思想上看，一言以蔽之就是希望依託非市場化的競爭力“血洗”市場化的競爭。換個角度想，地方政府和公眾視角恰巧需要一位這個定位的企業(yè)家，他們一直在呼喚一個“高科技、大手筆、國際化、勇敢”的英雄的出現(xiàn)。

　　賈躍亭的大格局的影響力，具有鮮明的時代特徵，我們必須承認他是真正的弄潮兒。

　　有一點賈是非常值得尊重的，就是敢於曝光在聚光燈下，敢於博弈和拼殺。但微觀的看，賈躍亭身上的企業(yè)家精神並沒有沉澱為一種更加堅實的領(lǐng)導力，張揚的背後其實是一顆不平靜且渴望被認可的心，這種心態(tài)不利於價值創(chuàng)造。

　　包括筆者在內(nèi)的很多人對於跌倒了能爬起來，越挫越勇的賈躍亭都是充滿期待的，但是從最近的各種危機來看，究竟跌倒幾次爬起來的他最接近大成？已經(jīng)沒人敢回答這個問題。

　　掠奪型生態(tài)

　　回顧樂視創(chuàng)業(yè)板上市之後的輝煌，資本市場很多人都歷歷在目。

　　“六年前，樂視網(wǎng)初登創(chuàng)業(yè)板，依靠版權(quán)內(nèi)容和會員付費的創(chuàng)新模式，年營業(yè)收入達2.3億元。如今，公司構(gòu)建了網(wǎng)際網(wǎng)路及雲(yún)、內(nèi)容、大屏三大子生態(tài)，實現(xiàn)年營收超200億元，市值超過600億”，這是賈躍亭公開信給出的數(shù)字，聽起來非常豪邁。

　　但數(shù)字的背後，樂視“生態(tài)戰(zhàn)略”的成長邏輯受到越來越多的挑戰(zhàn)，有人評價道：樂視生態(tài)的本質(zhì)是基於國家産業(yè)土地政策空隙和資本市場融資縫隙基礎(chǔ)上，通過價格戰(zhàn)進行的“生態(tài)掠奪”。樂視戰(zhàn)略思想既不重視管理，也不重視戰(zhàn)略，重視的是“套利”。如圖3，掠奪型生態(tài)戰(zhàn)略在公司發(fā)展中後期重要性衰竭。

　　在與業(yè)內(nèi)多位戰(zhàn)略管理專家研討後，提煉出如下反思：

　　內(nèi)生性競爭力是成功根本：樂視對於企業(yè)競爭力是build（建設(shè)）還是buy（買）這個思路上態(tài)度很堅決，堅定的認為是後者。但是從企業(yè)M&A（並購重組）的一般規(guī)律講，buy只適合在競爭力完備之後購買市場，並不能直接購買競爭力，因為整合成本高。

　　永真商業(yè)規(guī)則無法指導實踐：樂視戰(zhàn)略思想很多都是真理，但是商業(yè)戰(zhàn)略的大邏輯就是，真理無法指導實踐。因為真理沒有情景化的附著力，賈躍亭表面上看説的都是難以被挑戰(zhàn)的真理，但是這樣的真理通過組織落地為行動的指導性其實並不強。

　　決策反饋決定領(lǐng)導力進化：一般企業(yè)家領(lǐng)導力的進化是通過決策來反饋的，也就是説，哪些決策多，企業(yè)家往往哪方面能力強，賈躍亭的能力成長從SP業(yè)務(wù)開始，到資本運作，到産業(yè)資本運作，從頭到尾都是一個“投資決策反饋”。他非常缺少實業(yè)運營的經(jīng)驗，就像一個大牌媒體主編往往不會自己寫文章一樣。所以，整個樂視團隊都需要從業(yè)務(wù)的決策反饋開始重新學習。

　　複雜戰(zhàn)略不適合激烈商戰(zhàn)：樂視生態(tài)其實違背了“生態(tài)戰(zhàn)略”做競爭力聚焦的本質(zhì)，把一個簡單化思考的戰(zhàn)略做成了一個複雜戰(zhàn)略，這本身就蘊藏巨大風險。就像一個多重傳動的齒輪，這個系統(tǒng)有一個齒輪出現(xiàn)問題，系統(tǒng)就會有問題。而樂視的戰(zhàn)略思想都不是“重拳”出擊的競爭力，都是齒輪的傳輸構(gòu)建，這也是“偽生態(tài)”的一個特徵。

　　商業(yè)的本質(zhì)從來不是以戰(zhàn)略為出發(fā)點的，而是以企業(yè)家實踐為中心，以用戶需求為最終觸點。就像《大秦帝國》裏，趙國大將趙奢評價趙括的一句話：“用兵之道 關(guān)乎生死。括兒卻把此事説的那般容易，日後我趙國不用括兒為將也就罷了，要是讓他統(tǒng)兵出征，那麼敗趙者必就是他”。

　　面對樂視今天的處境，賈躍亭需要重回以提升競爭力為目標的“生態(tài)戰(zhàn)略思想”，落地夢想為果斷行動：其一可能是減負和切割，對於樂視汽車這樣的無底洞，合作主線，哪怕讓出控股權(quán)止血；其二聚焦和重構(gòu)，把之前圍繞資本市場的一系列生態(tài)佈局，精簡到有競爭力支撐的最小化框架——圍繞稀缺內(nèi)容創(chuàng)造力的多屏用戶生態(tài)，把電視做好，果斷砍掉沒有希望的手機業(yè)務(wù)；其三或許是一次簡潔深刻對投資者的道歉，展現(xiàn)反思過後的新思維，放低身段，穩(wěn)定預期。如果成本不支撐，可以考慮一步到位的裁員。

　　寬容地講，筆者尊重賈躍亭，他或許沒有做錯什麼，他只是做了一個商人在這個時代應該做的一切，只是比其他人對商機縫隙的洞察更加純熟一些?？量桃稽c，如果他想成為一位值得尊敬的商業(yè)領(lǐng)袖，就必須承擔起構(gòu)建健康商業(yè)生態(tài)的責任，反思領(lǐng)導力瓶頸並勇於重新塑造自己，而不是偏執(zhí)地呼喊夢想。

　　夢想對於每個人都是公平的，當樂視重新?lián)碛辛烁偁幜?，註定會冉冉升起。

　?。ㄗ髡呓榻B：知名商業(yè)戰(zhàn)略思想研究專家，多家中國全球化公司及上市公司戰(zhàn)略顧問，開創(chuàng)頂層設(shè)計“競爭性生態(tài)”戰(zhàn)略、消費電子“雙輪驅(qū)動”戰(zhàn)略、渠道“人民戰(zhàn)爭”戰(zhàn)略、科技創(chuàng)新“戰(zhàn)略制高點”等戰(zhàn)略思想，提出“不確定決策”管理理論模型和“潛力市值投資”市值管理模型。本專欄聚焦全球化公司有效增長路徑研究，呈現(xiàn)專業(yè)戰(zhàn)略洞察。讀者微信號：zhouzhanggui200。本文僅代表作者觀點。）