2008年到2012年，奧運(yùn)從北京到倫敦。借助奧運(yùn)概念，從2008年爆發(fā)的中國運(yùn)動品牌，在2012年墜入低谷。

　　2013年3月26日，李寧公司拿出了該公司上市以來最差的一份成績單：2012年虧損近20億元，為上市八年來首次虧損。對於這份業(yè)績，體操王子李寧稱“壓力很大”。

　　壓力大的不僅是李寧。2月，六大國産運(yùn)動品牌先後發(fā)佈的財報顯示，全行業(yè)出現(xiàn)急速下滑的狀況。從營收來看，除了特步有小幅微增，其餘五大品牌去年營收均有超過10%以上的下滑；從凈利來看，除了中國動向呈現(xiàn)增長，其餘五大品牌下跌幅度都超過15%以上。

　　對運(yùn)動品牌而言，奧運(yùn)是一個不可忽視的時間軸。2008年，北京奧運(yùn)年，國産運(yùn)動品牌突飛猛進(jìn)，全行業(yè)呈現(xiàn)百分之二三十的複合增長。2012年，倫敦奧運(yùn)年，國産運(yùn)動品牌集體陷入下滑，各品牌忙著收縮回調(diào)，預(yù)備過冬。按照安踏董事局主席兼CEO丁世忠的話説，“閉著眼睛也掙錢的時代結(jié)束了”。

　　閉眼掙錢的時代結(jié)束了

　　報表上數(shù)字下跳，實(shí)體店裏産品打折，是2012年運(yùn)動品牌的集體動作。

　　3月，北京，春裝新品已經(jīng)等候在各大商場和店舖，記者走訪北京多個商區(qū)發(fā)現(xiàn)，幾大運(yùn)動品牌的春裝新款一上市即以8折、9折銷售，剛剛下架的冬裝則是5折起售，有的折扣甚至更低。

　　折扣的背後是行業(yè)的蕭瑟。

　　2012年，安踏、李寧、匹克、動向、特步、361度六大國産運(yùn)動品牌，僅有中國動向凈利在上漲。

　　報表上數(shù)字下跳，實(shí)體店裏産品打折，是2012年運(yùn)動品牌的集體動作。

　　在這一年，吳建明關(guān)閉了他經(jīng)營的最後一家李寧運(yùn)動品牌店，離開了經(jīng)營了六年的服裝行業(yè)。

　　吳建明曾是李寧在山西省的一個二級經(jīng)銷商， 2006年，他在朋友的介紹下進(jìn)入運(yùn)動服裝這個行業(yè)，在熱鬧的街區(qū)開了2家店，生意紅火。他趕上了最好的時候進(jìn)來。

　　“那時候很少打折，只有在季末的時候才會清倉。搞活動不用宣傳也不用招呼，只要在門上貼張海報，人就會爆滿。得專門雇兩個人站在高凳子上，看著不要丟貨，門口再安排兩個人把門，出一個客人再進(jìn)一個客人”吳建明説，“那時候是真正的搶購”。

　　銷量下滑、庫存高企、大規(guī)模關(guān)店……正如安踏體育CEO丁世忠在微博上所説，這個行業(yè)“閉著眼睛都掙錢的時代結(jié)束了”。

　　年報顯示，2012年運(yùn)動鞋服平均單位售價與2011年相當(dāng)，但銷量卻大幅下滑。銷量下滑的同時，匹克、特步以及361度等品牌的平均存貨週轉(zhuǎn)天數(shù)在增加，需求不足導(dǎo)致庫存壓力加劇。當(dāng)庫存大到店面無法運(yùn)轉(zhuǎn)，運(yùn)動品牌的關(guān)店潮爆發(fā)了。

　　去年一年，六大國産運(yùn)動品牌在全國範(fàn)圍關(guān)閉店面總計近5000家。

　　奧運(yùn)將李寧推上頂峰

　　奧運(yùn)年後，洋品牌適時做出了收縮，而國內(nèi)品牌則選擇加大訂單，瘋狂開店。

　　2008年，北京奧運(yùn)會，李寧手持聖火出現(xiàn)在鳥巢，繞場一週勻速慢跑，最後點(diǎn)燃火炬。那一刻，李寧為世界矚目。

　　第二年，也就是2009年，李寧在中國內(nèi)地的營業(yè)額超過阿迪達(dá)斯，坐上了僅次於耐克的“第二把交椅”——在中國市場排名第二。

　　2009年，李寧公司實(shí)現(xiàn)凈利潤39.70億元，同比上漲23.3%。同年，阿迪達(dá)斯全球業(yè)績報告顯示，受大量庫存積壓影響，其全年凈利潤同比下降61.9%，大中國區(qū)業(yè)務(wù)下滑16%。

　　阿迪降速和庫存積壓並非偶然。

　　中國動向CEO陳義紅在2011年時曾總結(jié)，服裝行業(yè)裏之所以體育類品牌問題突出，主要是受奧運(yùn)會影響。阿迪等國際品牌高估了北京奧運(yùn)的拉動作用，隨即出現(xiàn)庫存並開始打折，國內(nèi)品牌的存貨也隨之相應(yīng)增加。

　　當(dāng)年阿迪和李寧等國內(nèi)品牌都面臨存貨問題，卻選擇了不一樣的道路。

　　吳建明記得，為備戰(zhàn)奧運(yùn)會，2008年所有品牌都要求經(jīng)銷商加大訂單量，到了2009年，只有阿迪峰迴路轉(zhuǎn)，意識到問題，果斷提出先銷庫存，經(jīng)銷商即使不訂貨也可以。

　　2009年，阿迪下來了，李寧上去了。“阿迪其實(shí)只是做了一個緩衝，出現(xiàn)問題立刻解決?！眳墙髡h，“而恰恰此時，國內(nèi)幾大品牌認(rèn)為形勢大好，加大力度，給下面經(jīng)銷商壓任務(wù)，加大訂單，瘋狂開店。就是那個時候，摧毀了這個産業(yè)鏈?！?/p>

　　瘋狂的開店潮

　　在廠商的要求下，經(jīng)銷商在“只有十字路口一個商業(yè)中心”的某個小城市中，就要開6家店。

　　對中國體育品牌而言，2008年是絕好的機(jī)會。在這個節(jié)點(diǎn)，除了2004年已經(jīng)上市的李寧外，幾大品牌先後在香港上市——安踏與中國動向於2007年上市，特步于2008年上市，匹克和361度則于2009年上市。

　　“上市後，體育用品是奧運(yùn)概念股，在資本驅(qū)動下，企業(yè)不自覺地進(jìn)入到追求放量增長的階段?！崩顚幑緞?chuàng)立伊始的第一任市場部經(jīng)理，現(xiàn)任關(guān)鍵之道體育諮詢有限公司首席執(zhí)行官張慶説。

　　他在與多家企業(yè)老闆聊天中得知，2008年前後，他們總體對市場判斷非常樂觀，有的企業(yè)定出2008年後翻倍增長的目標(biāo)。在目標(biāo)指引下，最快速的方式就是水準(zhǔn)增長，渠道擴(kuò)張。

　　當(dāng)時中國主要的運(yùn)動品牌有8個，國內(nèi)六大品牌加國外兩大品牌耐克與阿迪。2010年每家門店數(shù)量基本都到5000家以上，更多在7000家以上。以平均每個品牌開6000家店計算。以中國2000多個縣城計算，相當(dāng)於平均每個縣城有20多家運(yùn)動品牌店。

　　“這是很恐怖的數(shù)量級別?！狈b産業(yè)觀察家馬崗説，“適合開店的市場其實(shí)並不是特別大?！?/p>

　　2010年，已擁有4家店的吳建明，被要求開到6家店。“開店是有天花板的，他們要求我在已經(jīng)有的店數(shù)上繼續(xù)增加，給出的理由是‘客流方向不同’、‘按城市人口需要開店’”。吳建明説，“一個小城市只有十字路口一個商業(yè)中心，按要求開到6家店，這個肯定是過了。”

　　“但總部看著形勢好，會規(guī)劃哪個城市哪個縣開多少個店，銷售人員分片區(qū)下去跑，他們幫你找好位置，談好租金，再讓你去開店。”吳建明説。

　　據(jù)曾在李寧市場部工作的崔明描述，“搶店的時候，遇到好位置，幾個品牌一起搶，這邊開價30萬，那邊又加碼為50萬，房東成為最大受益人?！?/p>

　　也有經(jīng)銷商不願意開店。吳建明説，若頂住壓力不開店可能會影響年終返利，甚至品牌商或許會再培養(yǎng)一個人與他競爭。

　　截至2011年底，李寧常規(guī)店、旗艦店、工廠店及折扣店一共8255家，安踏店數(shù)為8075，其他幾家也同樣延續(xù)了擴(kuò)張模式，361度、匹克和特步的店舖數(shù)都在7000家以上，中國動向店舖數(shù)最少為3119家。

　　大批發(fā)模式桎梏

　　瘋狂開店、向渠道不斷壓貨為核心的大批發(fā)模式，使得國産運(yùn)動品牌的繁榮停留在報表上。

　　盲目擴(kuò)張，導(dǎo)致出貨劇增，出貨劇增，加劇店面擴(kuò)張。

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