《中國經(jīng)濟(jì)週刊》 記者 程子彥 | 上海報道

　　(本文刊發(fā)于《中國經(jīng)濟(jì)週刊》2016年第50期)

　　因為一起人事變動，上海的百年品牌上海家化再次引起媒體的集中關(guān)注。

　　12月12日，上海家化聯(lián)合股份有限公司(下稱“上海家化”)新一任董事長張東方上任，外界稱她是在“口水仗”中臨危受命。上海家化近年來都經(jīng)歷了些什麼？上海家化到底有多“困難”？ 新上任的張東方能否帶

　　領(lǐng)百年民族品牌上海家化走出困境？

　　前任公開發(fā)文指責(zé)現(xiàn)任“數(shù)宗罪”

　　3年間凈利潤從10億下降到可能虧損；用洪荒之力花錢“掏空”公司

　　11月28日，曾任上海家化(集團(tuán))有限公司總經(jīng)理、上海家化聯(lián)合股份有限公司董事長的葛文耀在其實名社交媒體上發(fā)文，實名舉報時任上海家化董事長兼首席執(zhí)行官謝文堅。在謝文堅之前，葛文耀曾執(zhí)掌上海家化長達(dá)28年的時間。他舉報稱，謝文堅“用洪荒之力花錢”，僅用三年時間掏空了上海家化這個具有極優(yōu)秀的市場和財務(wù)的企業(yè)。一時間引起輿論譁然。

　　11月25日，謝文堅突然遞交辭呈，辭去他在上海家化的所有職務(wù)。張東方接任上海家化董事長、首席執(zhí)行官兼總經(jīng)理。

　　三年前，謝文堅上任時也被稱為是“臨危受命”。當(dāng)時，葛文耀和上海家化大股東平安信託發(fā)生矛盾。矛盾爆發(fā)的導(dǎo)火索是海鷗手錶項目，葛文耀對上海本土品牌海鷗很有感情，他曾公開表示，上海家化已獲邀參股海鷗，但是在談判接近尾聲，平安信託在最後一刻否決了這個項目。

　　當(dāng)然這僅僅是導(dǎo)火索，葛文耀與大股東平安信託在諸如公司治理和資訊披露等方面的問題上發(fā)生衝突已久。2013年5月13日，上海家化集團(tuán)突然內(nèi)部公示，免去葛文耀董事長和總經(jīng)理的職務(wù)。隨後，上海市政府介入調(diào)停，要求雙方要保護(hù)上海家化改製成果，停止?fàn)庺Y。2013年9月17日，葛文耀提出，因“年齡和健康關(guān)係”，申請退休。由此，上海家化正式告別“葛文耀時代”。

　　葛文耀一手帶出來的上海家化高管之後也相繼離職。隨後三年，由謝文堅執(zhí)掌上海家化。

　　10月26日晚間，上海家化發(fā)佈三季報稱，截至本報告期末，公司實現(xiàn)營業(yè)收入42.88億元，同比下降7.14%；歸屬於上市公司股東的凈利潤4.33億元，同比下降45.17%。其中，第三季度收入12.2億元，同比下降12.9%；歸母凈利潤0.61億元，同比下降59.2%。同時，上海家化預(yù)計，2016年度凈利潤同比下降80%至90%。

　　對於前三季度的業(yè)績下滑，上海家化稱，剔除2015年出售天江藥業(yè)股權(quán)投資收益，前三季度凈利潤同比減少35.65%，主要原因是銷售收入減少、費用投入力度加大。

　　10月27日淩晨，葛文耀在社交媒體上點評上海家化業(yè)績稱，三季報暴露的問題只是冰山一角。他指稱，上海家化原有的業(yè)務(wù)系統(tǒng)被破壞，多招了一倍的員工，隨心所欲的工資制度破壞了人心，對持續(xù)下滑的業(yè)務(wù)一籌莫展，卻以洪荒之力花錢。

　　“三年，凈利潤從近10億下降到可能虧損，經(jīng)營性現(xiàn)金流從十幾億到負(fù)，上市公司和集團(tuán)都面臨虧損?！备鹞囊_指責(zé)稱謝文堅掏空了上海家化。他細(xì)數(shù)謝文堅掏空上海家化的“數(shù)宗罪”，包括渠道上塞滿了貨，“用洪荒之力花錢”，每年出國10余次，報銷大量私人費用，投資工廠、辦公室，給上海家化帶來沉重負(fù)擔(dān)；他招的關(guān)係戶，月薪都10萬以上，他帶來的秘書工資比家化總監(jiān)高；帶400人去臺灣5天，花了2000萬；他帶來的人大權(quán)獨攬，破壞了家化的公司治理，一個人3年管了40億採購……

　　尚且不論葛文耀所列舉的謝文堅“數(shù)宗罪”是否屬實，謝文堅治理下的上海家化業(yè)績急轉(zhuǎn)直下卻是不爭的事實。2015年，營業(yè)收入增幅9.58%，6年來首次營收增速低於兩位數(shù)；凈利潤8.18億元，同比下降6.38%，為10年來的首次下滑。2016年前三季度，營業(yè)收入42.88億元，同比下降7.14%；凈利潤4.33億元，同比下降45.17%。但即便如此，謝文堅仍然堅持連續(xù)兩年，以億元級投入天貓 “雙11”晚會。

　　上海交大海外學(xué)院國際並購研究中心主任俞鐵成接受《中國經(jīng)濟(jì)週刊》記者採訪説：“上海家化弄成現(xiàn)在這樣，對整個品牌損害非常大。一旦品牌受損，開始走下坡路，再想扭轉(zhuǎn)回到以前的上升通道非常困難。”

　　資本與實業(yè)聯(lián)姻如何避免兩敗俱傷？

　　攆走管理層是最大的教訓(xùn)

　　其實，把葛文耀踢出局的平安信託是葛文耀當(dāng)初親自選擇的。他在後來接受媒體採訪時曾表示：上當(dāng)了，找錯了買家。

　　上海家化當(dāng)年改制是為了踐行2008年9月上海出臺的《關(guān)於進(jìn)一步推進(jìn)上海國資國企改革發(fā)展的若干意見》中提出的“國資將在一般競爭性領(lǐng)域退出”。

　　2011年11月7日，上海平浦投資有限公司以51.09億元成功競購上海家化集團(tuán)100%股權(quán)，成為實際控制人。前者為平安信託旗下平安創(chuàng)新資本全資子公司，開啟了平安係與家化的聯(lián)姻。

　　2011年9月，上海國資委掛牌出讓所持有的上海家化(集團(tuán))有限公司(簡稱“家化集團(tuán)”)100%國有股權(quán)，當(dāng)時家化集團(tuán)持有上海家化27.72%股權(quán)。根據(jù)相關(guān)資訊，上海國資委當(dāng)時設(shè)計改制方案的原則有三項主要考量標(biāo)準(zhǔn)：一、堅持國資徹底退出的改制原則；二、選擇戰(zhàn)略投資者充分考慮經(jīng)營者意見；三、不以價格為唯一主要評選條件。

　　按照葛文耀的想法，不把家化集團(tuán)賣給外資企業(yè)，包括國外同行和國外基金公司，國內(nèi)的基金投資者也是排除對象。篩選到最後，參與競購方主要有三家：復(fù)星投資、平浦投資(平安信託控股子公司)以及海航商業(yè)。

　　平安信託在當(dāng)時提交的競標(biāo)書中提到：將投資70億元把上海家化做成高端時尚品牌，為家化集團(tuán)提供360度保險支援、銀行信貸、債券融資等全方位金融支援，並針對家化集團(tuán)日化産業(yè)鏈延伸、化粧品專賣店、直銷品牌、SPA漢方店、精品酒店、旅遊項目開發(fā)、高端表業(yè)等時尚産業(yè)拓展，並且不介入公司管理層的日常經(jīng)營。

　　平安強大的資金實力獲得了上海國資委和葛文耀的青睞。經(jīng)過專家委員會小組投票後，平安以51.09億元的金額實現(xiàn)了對家化集團(tuán)的全資收購，獲得上市公司上海家化27.72%的股權(quán)。

　　但這段聯(lián)姻在當(dāng)年就不被看好。上海交大海外學(xué)院國際並購研究中心主任俞鐵成曾公開表示：“資本低估了創(chuàng)江山型企業(yè)家的深厚根基和影響力，企業(yè)家低估了資本的血腥和冷酷無情；結(jié)婚前都給對方展現(xiàn)美好浪漫，過日子撕破面紗暴露各自真實顏面——相愛總是容易相處太難！從收購國企的歷史看，復(fù)星對被收購國企老總一直厚待，葛總該後悔當(dāng)初高價嚇退復(fù)星往事了?！?/p>

　　俞鐵成對《中國經(jīng)濟(jì)週刊》記者説：“當(dāng)年上海家化引進(jìn)社會資本是被上海市政府寄予厚望的樣板工程。上海市國資委今後再做混合製改革會更加小心。”他認(rèn)為，上海家化走到今天這樣，從根源上分析還是基因的問題，純金融集團(tuán)和純實業(yè)集團(tuán)的結(jié)合?！捌桨踩绻馟E一樣，有很紮實的實體，然後還有金融業(yè)務(wù)，能幫上忙就不會發(fā)生這樣的事情?！?/p>

　　2015年下半年，平安方面對上海家化的股權(quán)進(jìn)行了一次重要的內(nèi)部倒騰：平安人壽通過關(guān)聯(lián)交易，取代平安信託成為上市公司新的控制人。平安信託及平安人壽均屬於中國平安控股子公司，因此本次交易前後上海家化的控股股東及實際控制每人平均不發(fā)生變化。據(jù)公開報道，當(dāng)年平安信託收購上海家化的51億元資金中，自有資金只有10億元，其餘41億元是通過信託計劃和保險(放心保)資金募集的。

　　最近，險資舉牌上市公司備受關(guān)注。保監(jiān)會主席項俊波表示，要落實“保險業(yè)姓?！钡囊螅岆U資成為實體經(jīng)濟(jì)的助推器，做長期投資者而不是短期炒作者。

　　雖然平安並不是通過舉牌的方式控制上海家化，作為家化控制人，中國平安方面的代表也表示：平安作為上海家化長期戰(zhàn)略投資者的定位不變。

　　俞鐵成向《中國經(jīng)濟(jì)週刊》記者表示：“上海家化這個案例對於所有的純金融投資者都是一個警鐘。純金融資本去接盤一個優(yōu)秀的企業(yè)，除了帶來資金，其他幫助是有限的。同時，因為基因不同，純金融資本對實業(yè)的理解不會非常到位，如果處理不好和創(chuàng)始人的關(guān)係，這種交易風(fēng)險就非常大。一開始不是把管理層攆走，而是要學(xué)著和管理層和平相處，這是上海家化案例最大的教訓(xùn)?！?/p>

　　如今，接任謝文堅的張東方能否帶領(lǐng)上海家化再造輝煌呢？

　　公開資料顯示，2010至2015年，張東方在維達(dá)國際擔(dān)任執(zhí)行董事兼首席執(zhí)行官的6年期間，領(lǐng)導(dǎo)公司管理團(tuán)隊，成功使維達(dá)銷售收入增長數(shù)倍，市值增長數(shù)倍。同時，她帶領(lǐng)維達(dá)實現(xiàn)多方面的轉(zhuǎn)型，從傳統(tǒng)的商品銷售公司轉(zhuǎn)型為擁有多個品牌的消費品公司，從紙巾公司轉(zhuǎn)型為衛(wèi)生用品公司，從本土公司轉(zhuǎn)型為跨國公司。