任正非

　　華為創(chuàng)始人任正非又發(fā)出危機(jī)言論。

　　根據(jù)華為方面近日披露，今年10月份，任正非在華為內(nèi)部的“品質(zhì)與流程IT管理部員工座談會(huì)”發(fā)表講話稱，金融危機(jī)可能即將到來，一定要降低超長(zhǎng)期庫(kù)存和超長(zhǎng)期欠款。

　　“以前我們的貨款記錄不清晰，客戶來還欠款時(shí)，我們還莫名其妙，連合同和欠條都找不到了，如果客戶不還錢，多少預(yù)備金都付諸東流。現(xiàn)在我們已經(jīng)結(jié)束區(qū)域站點(diǎn)存貨無法盤點(diǎn)的歷史，貨款記錄開始清晰，進(jìn)步很大?！比握钦h。

　　此外，任正非還提到，以流程撐大流量的拍馬屁行為，一律免職。

　　“對(duì)於五年內(nèi)的無效流程清理，能否敢於實(shí)行問責(zé)制？誰提議開發(fā)這個(gè)流程，能否追溯他的責(zé)任？如果他提議開發(fā)，一直在使用這個(gè)流程，可以赦一半罪；如果他自己也不使用，能否狠狠處分兩個(gè)人？有人在命令高級(jí)幹部看無效視頻，以撐大流量，這種人就是拍馬屁的，一律免職。”任正非説。

　　本次會(huì)議主題主要是簡(jiǎn)化流程。支撐華為近年高速發(fā)展的流程IT要簡(jiǎn)化和聚焦，不産糧食的流程是多餘流程，多餘流程創(chuàng)造出來的複雜性，要逐步簡(jiǎn)化。能力要模組化，流程開發(fā)要建立問責(zé)機(jī)制。

　　“我們要學(xué)習(xí)川普，每新增加一個(gè)流程節(jié)點(diǎn)，必須關(guān)閉另兩個(gè)流程節(jié)點(diǎn)。流程必須持續(xù)簡(jiǎn)化，IT應(yīng)用及文檔文件要有日落法?！比握欠Q。

　　日前，華為以電郵講話【2016】094號(hào)文簽發(fā)了任正非在品質(zhì)與流程IT管理部員工座談會(huì)上的講話內(nèi)容， 供華為內(nèi)部員工學(xué)習(xí)。

　　對(duì)品質(zhì)與流程IT的下一步工作，任正非要求工作思路要圍繞夯實(shí)IPD/ISC/LTC/IFS的目標(biāo)來展開。

　　附華為公佈的任正非講話稿全文：

　　任總在品質(zhì)與流程IT管理部員工座談會(huì)上的講話

　　2016年10月26日

　　首先祝賀本次企業(yè)數(shù)據(jù)中心順利搬遷到東莞，大家不要認(rèn)為這只是一次簡(jiǎn)單的搬遷，而是一次升級(jí)換代，將在公司未來發(fā)展中發(fā)揮重要作用。

　　過去幾年，品質(zhì)與流程IT支撐了公司業(yè)務(wù)的高速發(fā)展，取得了一些成績(jī)，比如：建成了覆蓋全球業(yè)務(wù)的網(wǎng)路，構(gòu)建了8個(gè)100ms業(yè)務(wù)圈，建立了IT服務(wù)品質(zhì)承諾，接受業(yè)務(wù)監(jiān)督；通過“三朵雲(yún)” 部署，面對(duì)客戶首次實(shí)現(xiàn)體驗(yàn)式行銷；結(jié)束區(qū)域站點(diǎn)存貨無法盤點(diǎn)歷史，中心倉(cāng)存貨的帳實(shí)準(zhǔn)確率99.89%，站點(diǎn)存貨的帳實(shí)一致率98.17%；業(yè)務(wù)對(duì)流程IT的滿意度達(dá)到87.22分歷史最好，IT需求端到端交付週期也下降了3倍……。雖然還有不滿意，華為還是從“農(nóng)民”公司走到現(xiàn)在的IT能對(duì)全球業(yè)務(wù)的支援，而且現(xiàn)在部分領(lǐng)域已經(jīng)支援單兵作戰(zhàn)，是我們很大的進(jìn)步，一定要肯定。

　　金融危機(jī)可能即將到來，我們強(qiáng)調(diào)，一定要降低超長(zhǎng)期庫(kù)存和超長(zhǎng)期欠款。以前我們的貨款記錄不清晰，客戶來還欠款時(shí)，我們還莫名其妙，連合同和欠條都找不到了，如果客戶不還錢，多少預(yù)備金都付諸東流?，F(xiàn)在我們已經(jīng)結(jié)束區(qū)域站點(diǎn)存貨無法盤點(diǎn)的歷史，貨款記錄開始清晰，進(jìn)步很大。

　　你們還做出了很多成績(jī)，我就不一一陳述。你們自己去評(píng)獎(jiǎng)，想表彰多少人都行，獎(jiǎng)牌可以從道德遵從委員會(huì)領(lǐng)取。今天我們主要談?wù)勏乱徊焦ぷ鞯囊蠛推谕?/p>

　　一、變革和IT也要聚焦，減少變革項(xiàng)目數(shù)量，IT不能遍地開花。每增加一段流程，要減少兩段流程；每增加一個(gè)評(píng)審點(diǎn)，要減少兩個(gè)評(píng)審點(diǎn)。

　　面向一線，要做好跨功能、跨部門的流程整合和IT整合，改變每個(gè)變革項(xiàng)目有自己專用IT系統(tǒng)的狀況。從需求管理與結(jié)果評(píng)估入手來加強(qiáng)IT應(yīng)用開發(fā)的有效性。對(duì)於生産IT，業(yè)務(wù)部門要承擔(dān)決策責(zé)任，投入使用後，沒有使用量的要建立問責(zé)機(jī)制並問責(zé)。對(duì)於辦公I(xiàn)T，流程IT部要承擔(dān)責(zé)任，並基於使用量來評(píng)價(jià)。我們要學(xué)習(xí)川普，每新增加一個(gè)流程節(jié)點(diǎn)，必須關(guān)閉另兩個(gè)流程節(jié)點(diǎn)。流程必須持續(xù)簡(jiǎn)化，IT應(yīng)用及文檔文件要有日落法。

　　第一，不産糧食的流程是多餘流程，多餘流程創(chuàng)造出來的複雜性，要逐步簡(jiǎn)化。

　　回顧過去五年的變革，看看到底哪些流程使用量大。沒有使用量或者使用量很少的流程，能否先把頻寬供給壓縮一半，支援流程的人員也減少一半；再過三個(gè)月，如果沒有投訴，把頻寬再壓縮一半；如果還沒有投訴，就只留下一名人員支援。不想升職升薪的人可以守在那裏，希望進(jìn)步、升職升薪的人都聚焦去消除流程中斷點(diǎn)。

　　流程是為作戰(zhàn)服務(wù)，是為多産糧食服務(wù)。使用量少的流程是不是多餘流程？當(dāng)頻寬不斷減少時(shí)，可能會(huì)有人投訴，你們就去訪談，看看這個(gè)需求有無可能合併在其他流程中。當(dāng)然，不能簡(jiǎn)單直接減掉一個(gè)流程，因?yàn)榭赡軙?huì)産生斷裂帶，引發(fā)矛盾衝突，就不會(huì)成功。

　　不可持續(xù)的就不能永恒，繁瑣的管理哲學(xué)要簡(jiǎn)化。有人説，已經(jīng)走了很多複雜化道路。不經(jīng)過複雜，也簡(jiǎn)化不了，如果一開始就能做出簡(jiǎn)化方案，那你是神仙。

　　第二，集中精力消除流程中斷點(diǎn)，打通資訊流。

　　目前公司的架構(gòu)流程亂、數(shù)據(jù)中斷點(diǎn)多。甚至有些業(yè)務(wù)流程，操作人員要跳過四、五段流程，才能達(dá)到最後目的。舉一個(gè)例子，以前深圳有很多斷頭路，之所以堵車這麼厲害，因?yàn)闆]有微迴圈，後來交通改革打通了斷頭路，讓一些車輛不用繞到主幹道上，交通就比原來通暢一些。

　　現(xiàn)在我們公司的流程也比以前好了一些，但還要精簡(jiǎn)無效流程，將減下來的人員集中精力去打通“斷頭路”。重點(diǎn)打通合同資訊流，目前合同中的配置數(shù)據(jù)、價(jià)格數(shù)據(jù)依然存在中斷點(diǎn)。

　　第三，IT應(yīng)用開發(fā)投入使用後，沒有使用量的要建立問責(zé)機(jī)制並問責(zé)。

　　對(duì)於五年內(nèi)的無效流程清理，能否敢於實(shí)行問責(zé)制？誰提議開發(fā)這個(gè)流程，能否追溯他的責(zé)任？如果他提議開發(fā)，一直在使用這個(gè)流程，可以赦一半罪；如果他自己也不使用，能否狠狠處分兩個(gè)人？有人在命令高級(jí)幹部看無效視頻，以撐大流量，這種人就是拍馬屁的，一律免職。

　　我們不能滿足客戶需求多元化，每個(gè)人都會(huì)有需求也無法都滿足。如果把所有個(gè)性需求上升到很重要的地步，那公司會(huì)亂成一團(tuán)麻。

　　二，主業(yè)務(wù)流程和能力解耦，能力模組化、微服務(wù)化是方向。

　　第一，流程和能力解耦，IT部門最重要的職責(zé)是把“高速公路”修好，打通到前線、到戰(zhàn)壕。

　　能力要和流程解耦，包括財(cái)務(wù)能力的優(yōu)化。從單純自建IT基礎(chǔ)設(shè)施到自建與使用公有雲(yún)服務(wù)相結(jié)合，把應(yīng)用分類，涉及核心資訊的應(yīng)用部署在自建私有雲(yún)上，不涉及核心資訊的應(yīng)用大膽使用公有雲(yún)服務(wù)，以此來提升資源使用效率，減少運(yùn)營(yíng)、運(yùn)維人員。有部分領(lǐng)域已經(jīng)在支援單兵作戰(zhàn)，這點(diǎn)非常好，我們要鞏固。

　　IT部門最重要的職責(zé)是把“高速公路”修好，至於路上跑的是“轎車”、“卡車”、“牛車”……跟IT部門無關(guān)。如果流程和能力糾結(jié)在一起，“路”不通，能力也就不能用。

　　我們一定要聚焦主航道，以合同資訊流為中心全打通，合同資訊包括從合同生成到交付回款，其他先放一邊。我在LTC會(huì)議上説過，我們就是將合同資訊流打通，其他優(yōu)化模組、能力模組，先放一邊?，F(xiàn)在GTS流程基本打通了，企業(yè)網(wǎng)流程閻力大也基本打通了。我們打不通的是做了幾十年的系統(tǒng)，為什麼？因?yàn)椴痪劢乖谥骱降郎?，什麼亂七八糟的都往主航道上放。流程要支援主航道主幹體系，這個(gè)系統(tǒng)的人多提拔，優(yōu)秀兒女都涌過來，怎麼可能會(huì)打不通？打通了，再去挖小溝、小渠。大禹治水，如果大江大河都沒有打通，難道把小溝挖完後就沒有水災(zāi)了？現(xiàn)在流程IT之所以困難這麼大，就是因?yàn)橹骱降罌]打通，導(dǎo)致投入了很多兵力，做幾百個(gè)項(xiàng)目都沒有用。

　　第二，能力要模組化。

　　我們不要有完美主義思想，流程與能力解耦。能力模組化以後，單個(gè)能力能及時(shí)、快速優(yōu)化，不要因?yàn)檫@塊能力優(yōu)化，把其他能力也給拖住。以前華為公司存在那麼多問題，也發(fā)展到了今天，所以能力即使達(dá)不到最優(yōu)化，公司也不會(huì)活不下去。如果今天的能力能做到完全優(yōu)化，那五年後我們做什麼？

　　第三，所有能力要有統(tǒng)一介面，IT應(yīng)用堅(jiān)持套裝軟體驅(qū)動(dòng)。

　　IT部門要與業(yè)務(wù)部門形成合力，重點(diǎn)突破，為一線作戰(zhàn)隊(duì)伍提供整合的IT平臺(tái)。一線人員登錄IT系統(tǒng)後，能夠獲得作戰(zhàn)所需的資源、能力和服務(wù)，使得一線能夠靈活作戰(zhàn)，後方有力支撐前方，業(yè)務(wù)過程透明可視並監(jiān)管有效。公司各種數(shù)據(jù)（如GTS數(shù)據(jù)、供應(yīng)鏈數(shù)據(jù)、三朵雲(yún)的數(shù)據(jù)等）要制定統(tǒng)一的規(guī)範(fàn)介面，拉通互用，才能多維度關(guān)聯(lián)建模分析，提升作戰(zhàn)效率，數(shù)據(jù)資産價(jià)值最大化。建立業(yè)務(wù)部門與IT部門的聯(lián)席會(huì)議，重要問題在聯(lián)席會(huì)議上討論，一定要打通各個(gè)業(yè)務(wù)模組、資訊模組、資訊共用。

　　IT部門是“萬里長(zhǎng)城”的主要建設(shè)者，需要建立自己的能力中心，堅(jiān)持購(gòu)買套裝軟體驅(qū)動(dòng)變革、驅(qū)動(dòng)流程，不強(qiáng)調(diào)自主開發(fā)。前期公司已經(jīng)將流程IT的開發(fā)部門全部切出去了，你們要學(xué)會(huì)當(dāng)甲方，他們是乙方。如果你們自行開發(fā)出一個(gè)軟體，無法想像五年、十年後還能不能使用，而且算算開發(fā)人員的股票、分紅……，成本多高，還不如從國(guó)外或企業(yè)BG購(gòu)買。一方面他們已經(jīng)構(gòu)建了套裝軟體的生命週期，另一方面他們會(huì)不斷維護(hù)生命週期的迴圈。所以我們強(qiáng)調(diào)改變模式，減少自主開發(fā)，用美國(guó)磚、歐洲磚……來修建“萬里長(zhǎng)城”。

　　三、未來五年，華為要自己實(shí)現(xiàn)ROADS，實(shí)現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，變革與lT要在夯實(shí)IPD/ISC/LTC/IFS的基礎(chǔ)上圍繞這個(gè)目標(biāo)來展開。

　　公司提出了ROADS計(jì)劃，要沿著這條路持續(xù)走下去。使能公司實(shí)現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型和大平臺(tái)下的精兵作戰(zhàn)，在研發(fā)、銷服、供應(yīng)等業(yè)務(wù)領(lǐng)域要率先實(shí)現(xiàn)ROADS體驗(yàn)（實(shí)時(shí)、按需服務(wù)、線上、自助、社交化連接）。