12月18日，在慶祝改革開放40週年大會上，從習(xí)近平總書記手中接過“改革先鋒”獲獎證書的時候，我彙報説：“感謝總書記，這不僅僅是對我的鼓勵，更是對所有中國製造業(yè)企業(yè)的鼓勵?！笨倳浾h：“這是黨和政府對你們的肯定、期許和鞭策?！?/p>

　　親切關(guān)懷，殷殷重托?；叵牒柤瘓F34年創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新曆程，我心潮澎湃，體會至深。

　　海爾集團的前身是青島電冰箱總廠。1984年，我臨危受命，沿著唯一一條通向工廠的泥路，踏入瀕臨倒閉的青島電冰箱總廠衰敗的大門。這一年，已經(jīng)有三個廠長辭職了，我是第四任廠長。

　　到任伊始，為了整頓生産秩序，我們制定了13條規(guī)章制度——《青島電冰箱總廠勞動紀(jì)律管理規(guī)定》，貼在工廠四週的墻壁上。其中第10條規(guī)定是“不準(zhǔn)在車間裏大小便”。今天，很多人看到這些規(guī)定都會覺得好笑、不可思議。但當(dāng)時，恰恰是這些規(guī)定，讓廠裏環(huán)境發(fā)生了翻天覆地的變化。

　　也正是在那一年，青島電冰箱總廠從德國利勃海爾引進全套設(shè)備和技術(shù)。我第一次到德國去考察，也第一次見識了真正的工廠。讓我感到震撼的，不只是他們的自動化技術(shù)，還有他們工廠中多達(dá)1942條的標(biāo)準(zhǔn)，每個工人都異常認(rèn)真，每個工位都力求盡善盡美。

　　除了我們，當(dāng)時還有兩家企業(yè)與利勃海爾有合作，一家在武漢，一家在杭州。武漢那家後來被兼併了，杭州那家不知所蹤。而我們是唯一一家逐條消化那1942條標(biāo)準(zhǔn)並轉(zhuǎn)化成我們自己的標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)。

　　1985年，有用戶反映我們工廠生産的冰箱存在品質(zhì)問題。我?guī)送粨魴z查倉庫，發(fā)現(xiàn)了76臺有品質(zhì)問題的冰箱。當(dāng)時有人提議將這些冰箱低價賣給廠內(nèi)員工，考慮再三，我仍舊決定——砸，而且是誰生産的誰來砸！於是我召集各部門開現(xiàn)場會，當(dāng)著全廠職工的面，用一把大錘把那76臺冰箱全部砸毀。當(dāng)時物資緊缺，一臺售價800多元的冰箱相當(dāng)於一個工人兩年多的工資，76臺冰箱不是一個小數(shù)目。

　　我之所以砸冰箱，其實不是為了砸冰箱，而是為了讓員工樹立“有缺陷的産品就是廢品”的觀念，如果我當(dāng)時要是允許把這76臺冰箱賣了，其實就等於允許他們明天再生産760臺這樣的冰箱出來。

　　上世紀(jì)九十年代末，中國即將加入WTO，“狼來了”的聲音甚囂塵上，很多人擔(dān)心大量的國外商品和外資企業(yè)涌入中國，會給中國的産業(yè)帶來災(zāi)難。1999年，海爾已經(jīng)成為了中國家電行業(yè)的龍頭。我認(rèn)為，與“狼”共舞才能成為“狼”，就像下棋與高手過招才能成為高手。“國門之內(nèi)無名牌”，必須要走向國際市場，而且一定是“出口創(chuàng)牌”，而不是出口創(chuàng)匯。海爾先難後易，選擇先進入歐美國家已經(jīng)成熟的家電市場，走上一條海外創(chuàng)牌之路。這一年，海爾到美國設(shè)廠。

　　當(dāng)時外界的質(zhì)疑聲和壓力很大，有媒體甚至出了一篇文章《提醒張瑞敏》。如今，在年輕一代的美國人眼中，海爾是一個很好的家電品牌，甚至很多人並不知道它其實是來自中國的品牌。海爾正在成為美國的本土品牌。

　　2000年，在瑞士舉行的達(dá)沃斯論壇上，我看到，網(wǎng)路使你無法自滿，它可能使消費距離消亡到零。傳統(tǒng)觀念的連續(xù)性被打破，傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)逐漸消亡，如果不能更新觀念，無異於自我拋棄。

　　在向日本學(xué)習(xí)管理經(jīng)驗時，我很早就注意到了“大企業(yè)病”。一個企業(yè)在小的時候充滿活力，等發(fā)展壯大後，隨著組織架構(gòu)一層又一層，和用戶之間的墻越來越厚，企業(yè)內(nèi)部官僚主義越來越重，最後企業(yè)就會缺乏競爭力。當(dāng)時的海爾也面臨著同樣的問題，我意識到企業(yè)必須要改革。

　　這是我對趨勢的判斷，但是很多時候，你知道方向沒有問題，但到底該怎麼走，還得在實踐中探索。

　　2005年9月20日，我在海爾全球經(jīng)理人年會上首次提出“人單合一”雙贏模式?！叭恕敝竼T工，“單”指用戶價值，“合一”指員工的價值實現(xiàn)與所創(chuàng)造的用戶價值合一。每個員工都直接面對用戶，為用戶創(chuàng)造價值，同時實現(xiàn)價值分享。這一次，我們“砸”向的是已然高聳的“海爾大廈”，“砸”掉的是海爾的中間層，“砸”碎的是海爾僵化的科層制。一“錘”之下，海爾的一個個部門變成了一家家小微企業(yè)，而它們直接面對市場、面對用戶。

　　2009年，我見到IBM前董事長兼CEO路易斯 郭士納。我在紙上畫出“倒三角”的組織架構(gòu)圖，還沒開始説話，就見郭士納眼睛一亮，他興奮地説：“我知道你要説什麼！”原來，他在任時也想進行類似的變革，因為風(fēng)險太大而作罷。幾十萬人的組織，一旦亂了，將是一場滅頂之災(zāi)。對海爾來講，這也是一場極具危險的挑戰(zhàn)。我們打破科層制，去掉了一萬多名中層管理者，變成一個創(chuàng)業(yè)平臺。但如果不去掉這一萬多人，那整個八萬人的生存可能就有問題了。

　　今天，海爾已發(fā)展成世界級的企業(yè)和品牌，連續(xù)九年蟬聯(lián)全球家電第一品牌。海爾的變遷，濃縮了中國企業(yè)家從無到有、不斷改革突破的艱難歷程，也見證了中國製造業(yè)蛻變升級的過程。而這個巨大變化是改革開放帶來的。改革開放賦予每個人勇氣，讓每個人把活力充分發(fā)揮出來，是改革開放給了海爾機會，才有了今天的海爾集團。我們正在全世界率先探索物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)模式，希望能夠率先實現(xiàn)物聯(lián)網(wǎng)的引爆，創(chuàng)出世界級的物聯(lián)網(wǎng)模式，實現(xiàn)中國企業(yè)在管理模式上由學(xué)習(xí)模倣到引領(lǐng)世界。

　　我始終認(rèn)為，沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)。在改革開放的40年裏，很多企業(yè)取得了輝煌的成就，也正是在這些企業(yè)的推動下，中國成為全球第二大經(jīng)濟體。但即便曾經(jīng)擁有再大的輝煌，企業(yè)也不能一味守業(yè)，只有不斷創(chuàng)業(yè)，才能持續(xù)發(fā)展，要始終“自以為非”，而不是自以為是。改革開放日新月異，我們企業(yè)要不斷接受新觀念、戰(zhàn)勝自我，從跟隨者變成引領(lǐng)者?。◤埲鹈艨谑?，敏嫻整理）