65歲的招商銀行行長馬蔚華卸任總行黨委書記，並將卸任行長職務，此事引起業(yè)界關(guān)注。馬蔚華在招行服務了14年，和中國企業(yè)界其他標簽性人物一樣，他不僅與招行緊密相連，成為招行的金字招牌、第一行銷員和最佳宣傳明星，還成為中國銀行業(yè)的大佬級人物，他的卸任受到市場關(guān)注，是很正常的。

　　但是，馬蔚華的卸任也給中國企業(yè)界提出了一個問題，即如果一家企業(yè)，過於打上其創(chuàng)始人或掌政者的烙印，依賴他們的智慧和明星效應發(fā)展壯大，那麼，對企業(yè)的後續(xù)發(fā)展，究竟是好事還是壞事？馬蔚華雖然不是招行的創(chuàng)業(yè)元老，然而，在招行26年的發(fā)展史上，他絕對是第一功臣。他帶領招行從早期的一卡通、信用卡，到網(wǎng)際網(wǎng)路時代的“水泥+滑鼠”戰(zhàn)略，再到近期在同業(yè)中率先佈局移動金融，以其卓越的眼光、敏銳的洞察和判斷力，把握住銀行業(yè)最前沿的發(fā)展脈搏，使得招行完成了一次又一次的“蝶變”。

　　正因為此，馬蔚華于招行，就如柳傳志於聯(lián)想，王石于萬科、馬明哲于平安、任正非于華為、張瑞敏于海爾一樣，成為企業(yè)絕不可少的靈魂人物。但我們看到，前兩者已經(jīng)解決了主帥退位後的繼承人問題及企業(yè)的轉(zhuǎn)型問題，後三者主帥還在戰(zhàn)鬥，還沒有解決好繼任者問題，即便如此，聯(lián)想也有過反覆。這説明，企業(yè)若過於打上個人烙印，可能是好壞參半的。好處是，靈魂人物的智慧和人格力量會使得企業(yè)快速成長；壞處是，其卸任之後，被靈魂人物光環(huán)掩蓋的各種矛盾就會被集中暴露出來，假如此前沒有相應準備的話，它會阻礙企業(yè)的發(fā)展，甚至使企業(yè)從此一蹶不振。這方面的案例太多，連大名鼎鼎的蘋果公司，也因喬布斯的離世而在業(yè)務方面受影響。

　　招行在馬蔚華的領導下，有過兩次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，一次是2004年，面對銀行業(yè)日趨激烈的同質(zhì)化競爭，在普遍“壘大戶”的背景下，招行試圖找到一條差異化發(fā)展路徑。零售銀行的創(chuàng)新最終成就了招行。第二次是2009年，招行陷入了“零售模式困境”，創(chuàng)新動力衰竭，當年招行業(yè)績首次出現(xiàn)下滑趨勢。馬蔚華啟動了二次轉(zhuǎn)型。此次轉(zhuǎn)型的主要目標是以降低資本消耗、提高貸款定價、控制財務成本、增加價值客戶、確保風險可控。但現(xiàn)在二次轉(zhuǎn)型尚在進行，目前看成效並不是很大，這種情況下，馬的卸任給招行的發(fā)展留下了一系列不確定因素，例如，繼任者是否會繼續(xù)前任的發(fā)展思路，能否融入企業(yè)的文化、能否服眾等等。

　　除這個國企和民企的共性問題外，馬蔚華的卸任也促使我們?nèi)シ此紘蟾吖艿闹贫群侠韱栴}。招行是一家國有金融企業(yè)，對國企高管來説，一個不可回避的問題是到點退休。馬此前就表達了不想退休的願望，用他的經(jīng)驗帶領招行渡過二次轉(zhuǎn)型難關(guān)。然而，國企的一刀切做法使他無法選擇。企業(yè)不同於政府，如果説後者的工作更多帶有一種按部就班的性質(zhì)，企業(yè)則是面向瞬息萬變的市場，它需要企業(yè)家高度的創(chuàng)新精神。創(chuàng)新依賴判斷，判斷依賴於對市場的感覺，而感覺依賴於經(jīng)驗，企業(yè)家的經(jīng)驗是企業(yè)最寶貴的財富。而經(jīng)驗的積累是需要時間的。

　　除少數(shù)國企領導外，一般任職時間都不長，尤其對壟斷國企來説，領導人基本是二、三年或者三、四年一換，能夠連續(xù)做滿兩個任期的國企領導很少。時間過短，對企業(yè)的情況和市場都不熟悉，很難去創(chuàng)新，即使去創(chuàng)新，有的也是打著創(chuàng)新名義胡搞，做一些能夠短期內(nèi)使企業(yè)財務報表好看的表面文章。

　　國企高管退休制度搞一刀切，對企業(yè)家的人力資源是極大浪費。現(xiàn)在之所以這樣，背後更深的根源是國企高管的行政化，一些企業(yè)家是衝著行政級別及其福利待遇去的，他們到企業(yè)不過是為自己的官員生涯增加一段資歷，並非志在搞好國企，其最終目標是要“上岸”。政府主管部門在考核國企領導時，也要考慮到這些因素，因此在退休問題上只能搞一刀切，否則後面排隊的人就上不來。

　　要改革國企高管的退休制度，首先應當改變對國企高管的行政化管理方式，使國企高管真正成為企業(yè)家，而不是在國企“鍛鍊”的官員。

　?。ㄠ図参?作者為時政專欄作家）

[責任編輯： 王君飛]